Questa volta Michela Pallonari scrive “a quattro mani” perché il tema ci è parso particolarmente intrigante e suggestivo ma allo stesso tempo tutt’altro che avulso dalla vita concreta di tutti i giorni delle vs. farmacie e dunque abbiamo voluto aggiungere anche il nostro contributo.
(Gb)

* * *

Quando l’uomo della strada [ma non solo lui…] pensa al farmacista, e ancor più quando pensa al titolare della farmacia, la prima cosa che probabilmente gli viene in mente è l’immagine di un professionista che opera all’interno di un presidio sanitario [sia pure] di medicina non urgente e che in ogni caso assiste il paziente/cliente, gli fornisce consigli e consulenze professionali e personalizzate e, in ultima analisi, è promotore della sua salute e del suo benessere.

E però, l’uomo della strada [ma ancora una volta non solo lui…] ignora forse che in realtà il titolare di una farmacia, oltre a garantire questi servizi ai suoi clienti/pazienti, deve anche gestire un’impresa – anche se [generalmente] una piccola impresa – cosicché, eccoci a un primo punto da rimarcare, egli deve garantire la sostenibilità e la salute [anche] della sua azienda e di chi opera all’interno di essa, e tuttavia [anche] la sua redditività e fruttuosità.

Ecco, quindi, che per una buona/sana gestione [anche e soprattutto] organizzativa, diventa fondamentale poter contare fermamente su un team solido fin dalla base.

Il primo step sta quindi nell’individuare le attitudini di ogni collaboratore, di modo che l’assegnazione dei compiti interni sia più facile ed efficace; ma subito dopo è necessario potenziare con continuità lo spirito di squadra mediante adeguato aggiornamento, adeguata formazione e adeguata motivazione.

Beninteso, non si tratta – né del resto potrebbe trattarsi – di un processo immediato, perché il percorso può essere solo progressivo e perciò non può andare avanti se non corroborato fortemente con politiche [aziendali, evidentemente] chiare ma con il supporto di ruoli stabiliti senza equivoci, senza sovrapposizioni di compiti, senza dissidi all’interno della farmacia, e così via.

D’altronde, quanto più l’ambiente di lavoro e le relazioni al suo interno saranno sereni, rispettosi e collaborativi, tanto più il lavoro sembrerà, ma forse nei fatti risulterà, meno faticoso.

Ecco perché, allora, diventa imprescindibile seguire un iter di crescita ben delineato per poter contare su un team serio e professionale, ma allo stesso tempo anche capace di offrire sia consigli [anche in senso lato] sanitari come pure attenzioni empatiche, mettendo comunque sempre al centro il paziente/cliente, così garantendo – quantomeno in “ultima istanza” – il successo della farmacia.

Tutto questo non è però ovviamente possibile se non c’è [anche] la volontà – imprenditoriale in senso stretto, s’intende – di investire nella farmacia in una veste sicura di manager e questo comporta fatalmente l’assunzione non solo di un ruolo istituzionale, ma anche di responsabilità [verso il team, verso l’azienda come tale, verso gli stessi clienti/pazienti e, in poche parole, verso il microcosmo della farmacia].

Essere un “buon titolare” indurrà – quasi naturalmente – i collaboratori a una maggiore consapevolezza delle proprie competenze ma, attenzione, anche [e non è affatto scontato] a invocare, se non a pretendere, che con la massima chiarezza possibile siano impartite loro le disposizioni funzionali a tutte queste finalità e, prima ancora, a chi costoro debbano effettivamente riferirsi.

Attualmente, come sapete, una delle complicazioni più comuni nel settore – e si tratta di una vera criticità che nella sostanza non è stata ancora spiegata in termini pienamente convincenti – è costituita dalla carenza proprio di collaboratori ma anche [diciamolo senza girarci troppo intorno!] dalla insufficienza di preparazione e professionalità di chi è o sembra essere disponibile nel mondo del lavoro riferito alla farmacia.

Ed è chiaro che – quando si sia rinvenuto sul “mercato” qualche collaboratore idoneo [anche se soltanto potenzialmente idoneo] – l’implicazione successiva diventa inevitabilmente quella di assicurargli una formazione continua così da irrobustire in definitiva l’intero team.

L’esperienza tuttavia ha fatto e fa affiorare indicatori importanti – meritevoli di sviluppo – in grado di determinare o contribuire a determinare una condizione “salutare” della farmacia e, conseguentemente, il suo successo o, malauguratamente, il suo insuccesso, laddove questo processo sia stato condotto con eccessiva disinvoltura e anche, perché no ?, supponenza.

Nello specifico, si tratta di indicatori che rappresentano o possono rappresentare:

  • il valore per il cliente: un aspetto fondamentale, dato che la percezione della farmacia porta il cliente/paziente ad attribuirle maggiore o minore qualità;
  • il valore per i collaboratori: se i farmacisti sono felici e soddisfatti di lavorare in una farmacia, trasmetteranno verosimilmente tale benessere anche all’esterno, oltre a “contagiarsi” tra loro;
  • il valore per la farmacia come tale: numero di clienti, fedeltà dei clienti, fatturato, margini.

La corretta gestione dei collaboratori assume/può assumere perciò le sembianze di un fattore critico generatore di successo o di insuccesso per la singola farmacia ma, più in generale, per la qualificazione dell’intero canale [specializzazione e assistenza dei clienti] rispetto ad altri format.

Inoltre, una gestione veramente corretta dei collaboratori contribuisce/può contribuire in misura importante a generare:

  • valore per il cliente (qualità reale e percepita dei servizi ricevuti rispetto ai costi sostenuti);
  • valore per i collaboratori stessi (non soltanto in termini di remunerazione/salario);
  • valore per la farmacia come tale (numero di clienti, fedeltà dei clienti, fatturato, margini).

Bisogna pertanto, in primo luogo, creare un’immagine aziendale positiva, quel che è possibile, ad esempio, realizzando strategie che promuovano il benessere e la motivazione del team, e tali quindi da favorire la creazione di un ambiente stimolante, la valorizzazione del contributo individuale attraverso nuovi ruoli e responsabilità e anche l’introduzione di benefit come buoni pasto o assicurazioni sanitarie.

L’utilizzo di piattaforme social e professionali come LinkedIn può comunque contribuire a migliorare la reputazione aziendale e attrarre nuovi talenti: in sintesi, coinvolgere attivamente i dipendenti con feedback e riconoscimenti favorisce un maggiore senso di appartenenza e partecipazione.

I titolari devono essere anche pronti e predisposti a condividere obiettivi aziendali e a valorizzare le competenze del team; approcci affiliativi e di coaching possono aiutare a rafforzare le connessioni tra i membri del gruppo, prevenendo e risolvendo conflitti e garantendo un clima di lavoro armonioso.

Infine, è essenziale comprendere – e anche, quando necessario, sviluppare adeguatamente – il legame tra il lavoratore e l’organizzazione, che può manifestarsi in forme diverse: affettiva (emozionale), di continuità (investimento personale) e “normativa” (senso di obbligo), perciò non solo fondato sulla necessità di un profitto monetario.

Con iniziative e/o strategie, ma anche semplici accorgimenti di innovazione, le farmacie possono diventare in definitiva luoghi più attrattivi e competitivi, garantendo soddisfazione e crescita sia per i dipendenti che per l’intera organizzazione aziendale.

È insomma indispensabile, ma forse a questo punto sarà chiaro, che il titolare assuma un duplice ruolo, come, in pratica, una bilancia che mantiene un giusto equilibrio tra la gestione di un ambiente lavorativo sano, da una parte, e la custodia del benessere psico-fisico dei suoi pazienti/clienti, dall’altra, due aspetti che tra loro possono spesso rivelarsi sinergici e meritevoli per ciò solo [ovviamente quando possibile] di essere entrambi perseguiti con linee guida precise e mirate.

(michela pallonari – gustavo bacigalupo)

La SEDIVA e lo Studio Bacigalupo Lucidi prestano assistenza contabile, commerciale e legale alle farmacie italiane da oltre 50 anni!