Il passaggio c.d. generazionale della farmacia è forse un tema già fin troppo abusato e rischia quindi di veder dispersa la sua fine sostanza e quindi la sua vera natura.

La gestione complessiva della vicenda, infatti, merita in realtà grande attenzione come è vero, del resto, che sono parecchi gli aspetti delicati che la caratterizzano e che per ciò stesso appaiono meritevoli della migliore loro valutazione.

In generale, d’altronde, il panorama imprenditoriale – e ancor più quello italiano – è trapuntato da una costellazione di piccole e medie imprese a conduzione familiare, all’interno delle quali va creato un mix tra competenze professionali, relazioni, strategie, obiettivi di business cui non si sottraggono evidentemente neppure le farmacie.

Il momento che sancisce il passaggio va gestito, di conseguenza, con estrema attenzione, e non tanto e non solo per gli ostacoli spesso ingiustamente frapposti dalla burocrazia, quanto appunto per i profili, per di più in ogni caso ineludibili, strettamente inerenti alla pianificazione/programmazione della gestione dell’esercizio, al miglior utilizzo dei gestionali interni e alle strategie intimamente connesse al business.

Ecco allora che [anche] il passaggio, per così dire, plastico da padre a figlio deve rientrare in una dimensione strategica, in cui il trasferimento di competenze sia arricchito da nuovi metodi sia di gestione che di conoscenze.

Per ogni farmacia è necessario adottare, in sostanza, una modalità che non impatti negativamente nel passaggio, ma che ben diversamente diventi un’opportunità di trasferimento non solo – come è ovvio – di quote e/o ruoli, ma anche di know‑how, di valori e di nuovi/aggiornati metodi gestionali che, se adottati con lungimiranza, possono rappresentare un’importante opportunità di lancio/rilancio della farmacia in un’ottica più moderna e innovativa.

Il passaggio generazionale, insomma, dovrebbe essere gestito come un processo – coinvolgente [anche] temi legati alla proprietà e alla governance/gestione dell’esercizio – articolato in varie fasi che finiscono nel concreto per interessare l’intera struttura aziendale.

Molti amano chiamarlo, talora con comprensibile pudore, “affiancamento generazionale”, che si traduce nello scollegare – quantomeno settorialmente e/o gradualmente – la vita della farmacia dalla vita del titolare.

Si tratta, d’altra parte,  di rallentare [se non evitare del tutto] il processo di influenza negativa – per età, modifica di obiettivi, motivazioni in generale, concrete aspirazioni e anche, perché no?, per esigenze di stabilità –  sulle performance aziendali, trovandosi la farmacia in un contesto competitivo complesso e mutevole che necessita fatalmente di innovazioni e continui cambiamenti che le permettano di adattarsi, al meglio e al più presto, al contesto esterno che invoca spesso nuovi investimenti per vincere la sfida della competitività.

Spesso, lo sappiamo benissimo, i modelli aziendali [e quello  della farmacia molto più degli altri per ragioni storico familiari] sono improntati  sulla figura del  titolare, indipendentemente che il “padre” abbia assunto/detenga la titolarità in forma individuale o avvalendosi di uno  schermo sociale di autonoma soggettività [come nelle società di persone] o addirittura di autonoma personalità giuridica [come nelle società di capitali], perché egli vive spesso l’esercizio come una creazione, anzi una creatura propria e dunque – pur nella consapevolezza dell’opportunità, se non proprio della necessità di adeguamento ed evoluzione della farmacia – è restio del tutto comprensibilmente a lasciare il timone alle nuove generazioni, specie quando queste non si rivelino ai suoi occhi in grado, o pienamente in grado, di rilevarlo sul ponte di comando.

Di qui, dal punto di vista “paterno” [che in tal caso non può non essere condivisibile], la grande difficoltà che può accompagnare il “passaggio delle consegne”.

Questi appena accennati, per concludere, sono gli “altri aspetti”  che vanno da par loro anch’essi tenuti in debita considerazione quando si affronta un passaggio generazionale, tanto più che [come ormai da parecchi anni è dato vedere] il sistema normativo permette oggi al “padre” di virare con tranquillità soprattutto giuridica verso l’anticipazione di una fase ponte come la formazione di una società con il figlio, che naturalmente è una transizione a spettro molto più ampio della modesta e “gloriosa“ impresa familiare, consentendo – in attesa del vero e conclusivo passaggio – un’autentica gestione in comune nel corso e nell’ambito della quale una sana diarchia potrà favorire il perfezionamento condiviso delle migliori strategie di ottimizzazione aziendale.

(michela pallonari – andrea raimondo)

 

 

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