Si conclude così – con questa terza [e, almeno per ora, ultima] Sediva News – la brillante analisi di Michela Pallonari su un tema così delicato, quanto notoriamente complesso, come quello del “classico” subentro generazionale dei figli ai padri nella gestione [e successivamente, per lo più, anche nella titolarità e proprietà] della farmacia di famiglia.
Il che, beninteso, vale più o meno allo stesso modo anche quando le farmacie di famiglia siano più di una, un fenomeno questo che del resto ci pare sia in crescita costante quasi a voler rispondere a qualche “eccesso di intervento” del mero capitale.
Le altre due “puntate” dell’analisi di Michela – che hanno riscosso, meritatamente, il generale vostro apprezzamento anche per l’originalità dello stile e la puntualità [pari al rigore] dei loro contenuti – sono consultabili nella Sediva News del 27 maggio scorso (“Il “rifiuto” dei figli: se la farmacia non è più un desiderio, ma un peso”), e in quella più recente del 5 giugno (“Ancora sull’attrattività della Farmacia per i giovani…”), volendo qui trascurare le anticipazioni dell’Autrice che sul tema generale avevamo potuto cogliere già nella Sediva News del 16 dicembre 2025 “Come attirare i giovani in farmacia nell’era dello shopping online”.
Ecco dunque le ulteriori pregevoli considerazioni della nostra Collaboratrice.

                                                                                                                                                                                                                                    (gb)
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Quel certo distacco delle nuove generazioni nei confronti del modello di farmacia, per così dire, tradizionale – e di cui abbiamo già parlato – rischia di continuare a farsi più marcato: può trattarsi talora, specie quando ricorrano alcune condizioni, di un nodo cruciale [che molti di voi hanno mostrato di cogliere esattamente] peraltro già ampiamente trattato in questa Rubrica.
D’altra parte, la realtà con cui può valere la pena tentare, anche risolutamente, di fare i conti – e richiamata, ci pare, felicemente nel titolo di queste note riassuntive/conclusive dello “scontro” – sembra ormai evidente: sia in veste di consumatori che di potenziali eredi dei titolari, i giovani si orientano massicciamente verso il canale digitale, attratti da dinamiche di acquisto immediato, quindi, agevoli ma al tempo stesso anche commercialmente aggressive.
Questa evoluzione dei consumi e delle aspettative può mettere in qualche modo a repentaglio – come abbiamo già rilevato – perfino la continuità aziendale e perciò, in ultima analisi, il “passaggio di testimone” tra le mura di famiglia, sollevando in qualche circostanza, discussioni accese ma anche sofferte che d’altronde negli ultimi tempi hanno letteralmente infiammato le community social del settore.
Ma qual è il vero nocciolo della questione?
Talvolta, ed eccoci al primo punto di svolta di questa ricerca di una risposta a tale interrogativo, il “passaggio generazionale” in farmacia non fallisce certo – almeno nella stragrande dei casi – per mancanza di affetto o di stima reciproca, ma per un profondo, logorante corto circuito comunicativo e operativo tra due visioni del mondo apparentemente opposte.
Da un lato, infatti, abbiamo:
i genitori-titolari e la “sindrome del fondatore“: ossia molti titolari possono identificare totalmente la farmacia con se stessi; faticare a fidarsi, confondere il controllo con la gestione e mal sopportare la sola idea di cedere o dover cedere lo “scettro” a chicchessia [fosse pure…un figlio] interpretando nella sostanza ogni proposta di cambiamento come un rischio, per giunta inutile, anziché come un’opportunità.
Ma, dall’altro, abbiamo anche:
i figli e la cultura dell’immediatezza: cresciuti in un mondo che viaggia a un’altra velocità, i giovani possono confondere la necessaria “gavetta” con il “nonnismo” o con una perdita di tempo; possono, dunque, non comprendere che invece dietro al bancone e tra gli scaffali del magazzino si impara a respirare la vera linfa del business o, se si preferisce, matura presto e meglio la conoscenza del cliente, la gestione delle urgenze, l’empatia, ecc..
Come superare allora questo stallo e trasformare quello che oggi è lo “scontro” accennato nel titolo in una concreta opportunità di crescita per l’azienda di famiglia?
Può essere risolutivo – ecco la prima misura che ci viene in mente – un ponte tra le due generazioni: di qui, pertanto, alcune possibili strategie operative per costruirlo.
Ecco allora, dapprima:

La “Delega Progressiva” (un esercizio per i genitori
Nessuno chiede di passare da 100 a 0 in ventiquattr’ore: sarebbe controproducente. I titolari devono però iniziare a delegare per aree di competenza e non per singoli compiti.
Ad esempio, con il ricorso, da un lato, al “Laboratorio Progetti“: un padre può assegnare a un figlio un reparto specifico o un canale parallelo [la dermocosmesi, i servizi di telemedicina, o la gestione dell’e-commerce, per citare le “sezioni” della farmacia più gettonate, diverse naturalmente dal “banco” in senso stretto] garantendogli tendenzialmente – a questo punto, è chiaro – la piena autonomia di budget e di scelta. Se sbaglierà, vorrà dire che potrà aver imparato dall’errore; se vincerà, vorrà dire che avrà [verosimilmente] portato un valore aggiunto, concreto e misurabile, all’azienda.
Ma quello stesso padre, dall’altro lato, può anche – almeno in una primissima fase – limitarsi a “governare con i KPI” (Indicatori di Performance), cosicché, invece di controllare come quel figlio fa le cose giorno per giorno, egli dovrebbe semplicemente valutarne i risultati a fine mese. Meno fiato sul collo, più numeri alla mano.
Ecco però, inevitabilmente, anche:

La “Gavetta Smart” (una mappa per i figli)
La famosa “gavetta” diventa infatti indispensabile, ma non deve essere percepita come una “punizione” e invece va presentata e vissuta come un vero e proprio percorso di Business Intelligence.

Perciò, in prima battuta, siamo alla “regola” dei 6 mesi al bancone: il bancone non è del resto “fare il commesso”, ma fare data mining umano ed è l’unico posto in cui si decodificano i bisogni reali del cliente. E d’altronde, senza questa “mappa d’empatia”, non si può guidare convenientemente l’azienda domani.
Ma, subito dopo, ecco evidentemente anche la:

Certificazione delle competenze
Il percorso, cioè, non può/non deve basarsi sul “perché lo dice il papà“, ma operare e svolgersi su un piano strutturato e manageriale. Ad esempio, 3 mesi in logistica e ordini, 3 mesi in contabilità, 6 mesi al pubblico: può diventare così un percorso formativo d’eccellenza, e non comunque un atto di sottomissione.
D’altronde, e siamo evidentemente passati al secondo punto di svolta di questa ricerca del “vero nocciolo della questione”, talvolta la dinamica genitore-figlio è davvero [spesso ingiustificatamente] troppo carica di emotività per essere oggettiva. Affiancare perciò al giovane un collaboratore storico della farmacia [di assoluta fiducia del titolare, s’intende] o un consulente esterno che faccia da mentor [Business Coach] può fare la differenza.
Il figlio accetterà forse più facilmente le critiche costruttive che provengano da un “professionista terzo”, e il genitore si fiderà forse maggiormente del giudizio di un occhio esterno.
In molte farmacie di famiglia [fortunatamente sono ancora in numero di gran lunga maggiore…] l’errore fatale finisce spesso nei fatti – questa è la verità – per essere soprattutto quello di: parlare di lavoro a cena, davanti a un piatto di pasta, sovrapponendo ruoli affettivi e professionali.
La soluzione [o una soluzione] può essere dunque quella di darsi un metodo: istituire, poniamo, una riunione formale una volta al mese [o giù di lì] così da sedersi [ma soltanto una volta al mese] intorno a un tavolo non [tanto] come genitori e figli, ma [soprattutto] come soci.
Si verbalizzano le decisioni, si ascoltano le proposte digitali o innovative del giovane e si valutano i veti del senior, dettati dall’esperienza.
Insomma, se proprio vogliamo concludere questa lunga indagine, il segreto del futuro della farmacia di famiglia sta – o, quanto meno, può stare almeno in parte – nel trovare “un compromesso moderno”.
I genitori devono comprendere che delegare non significa perdere potere, ma moltiplicarlo; i figli, dal canto loro, per capire che “la gavetta” non è un passo indietro, ma la rincorsa necessaria per fare un salto più lungo e sicuro.

(michela pallonari)

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